Der leise Abschied vom Automobilhandel

von Harald Münzberg und Jürgen C.F. Steimle

Die Transformation der Automobilbranche schreitet rasch voran. Damit bricht auch für den Vertrieb und den Handel eine neue Ära an“ so stand es in einer der zahlreichen Studien zu lesen, die sich in den letzten Monaten mit dem disruptiven Wandel in der Automobilindustrie und den Konsequenzen für den Automobilhandel beschäftigen. Aber was heißt dies konkret?

Die Automobilhersteller versichern, dass der Automobilhandel die zentrale Säule im Verkauf ihrer Fahrzeuge bleiben wird. Parallel zu diesem Versprechen sind jedoch Entwicklungen und Veränderungsinitiativen zu beobachten, die es notwendig machen, die Rolle des Automobilhandels neu zu ordnen. Dabei geht es nicht vordergründig um die technischen Umwälzungen im Markt, wie die Elektrifizierung, die Connectivity oder das autonome Fahren, sondern es geht um die Evolution der Mobilität im Ganzen. Und diese verwischt vorhandene Marktgrenzen und Rollenbilder im Vertrieb von Automobilen und der Mobilität im Allgemeinen.

Die Arbeitsteilung zwischen Industrie und Handel löst sich auf

Auch in der Vergangenheit, ist die Arbeitsteilung zwischen Handel und Hersteller nicht friktionsfrei. Bereits heute wird nicht das gesamte Absatzvolumen über der Autohandel abgewickelt, ca. 1 / 3 aller PKW werden direkt von den Herstellern vermarktet.  So geht beispielsweise ein Großteil des Verkaufs an Großkunden, das Flottengeschäft, am Handel vorbei. Auch wenn in den letzten Jahren die Anzahl der herstellereigenen Niederlassungen deutlich zurück ging werden im Direktgeschäft immer wieder innovative Formen des stationären Verkaufs erprobt. Die Idee ist dort Marken zu präsentieren, wo die Kunden sind, beispielsweise mit Show Rooms in Frequenzzonen oder mit Pop-Up-Stores in Innenstadtlagen.  

Neben herstellereigenen Verkaufsplattformen etablieren sich zunehmend auch digitale Mehrmarkensysteme. Beispielsweise hilft die Handelsplattform carwow gegen Gebühr beim Neuwagenverkauf. Autoscout und Mobile.de sind schon länger etablierte Pendants im Mehrmarken-Gebrauchtwagenhandel. Oder auch Sixt, der Mietwagen unterschiedlichster Marken, gebrauchte und neue, in großer Zahl an Endkunden weiterverkauft und damit ein wichtiger Absatzkanal für manchen Hersteller ist.  Streng genommen ist dies Ausdruck eines Marktversagens und nur der Verteidigung von Absatzplänen und Marktanteilen geschuldet. Überkontingente bei den Neuwagen kann so auch der markengebundene Autohandel über diese Plattformen absetzen. Die Beteiligung von Daimler Benz an dem aus UK kommenden Start-Up carwow zeigt die strategische Relevanz oder zumindest Offenheit der Hersteller für diese Systeme. Da die Kunden in ihrem Kaufverhalten schon lange „Amazonisiert“ sind, räumt Daimler Benz diesem Marktplatz offenbar größere Erfolgsaussichten ein. Carwow erhält eine Marketinggebühr von 350€ je vermitteltem Fahrzeug. Das sind bei zehntausend Autos 3,5 Mio. € und dies bei vergleichsweise niedrigen Infrastrukturkosten einer skalierten Plattform. Diese Plattformen helfen Übermengen zu absorbieren. Durch die Zunahme der Sichtbarkeit dieser auch preislich günstigen Angebote wird mittel- und langfristig Geschäft (Marge und Volumen) vom Autohandel abgezogen. Die Kunden gewöhnen sich an Optionen. Auch wenn der Rat des Auto-Verkäufers und die Möglichkeit zur Probefahrt im Autohaus (noch!) geschätzt wird, gekauft wird zunehmend in der Folge auf einer Plattform. 

Dabei kann niemand die Uhr zurückdrehen. Die Internet-Affinität und die durch sie gegebenen Momente der Wahrheit sind Fakt. Da dies so ist, stellen sich die Hersteller auch nicht gegen dieses Verhalten, sie bedienen es durch Möglichkeiten des internetbasierten Direktverkaufs. Immerhin wird heute schon jedes achte Auto direkt an den Endkunden verkauft. Eine Entwicklung, die kritisch vom Autohandel kommentiert wird, aber auch schon mit Fragen der Existenz-Absicherung begleitet wird. Studien belegen, dass sich vier von fünf Händler durch den Direktverkauf der Hersteller bedroht fühlen.

Der Kampf um die Kundenhoheit

Der Direktverkauf ist dabei nur eine Facette: Es geht im Grunde um die Dominanz in der Customer Journey, die Kundendaten und weiter um die Lösung von Problemen des Autokunden und abgeleitet des Fahrens. Stellvertretend sei hier die Mercedes me ID genannt, die den Zugang zur Dienstleistungsmarke „Mercedes me“ mit ihren Interaktions- und Informationssäulen „My Usage“, „My Way“ und „My Life“ gewährt. Der physische Autohändler bleibt in diesem Konzept Teil der Customer Journey, so das Versprechen. Der persönliche Kontakt zum Verkäufer und zum Autohaus soll unverzichtbar bleiben. Nur warum? Alle Kundendaten, Interessen und Fragen des Kunden und seine Nutzungsgewohnheiten liegen beim Hersteller und eben nicht beim Händler. Da die digitale und physische Welt nebeneinander existieren, müssen sich die Marktpartner noch arrangieren. Allerdings wird der Fixkostendruck und erodierende Margen der Erlösquellen im Handel dazu führen, dass Händler aufgrund schrumpfender oder sogar fehlender Rendite in zunehmendem Maße nicht mehr zukunftsfähig sind. Und schon gar nicht die notwendigen Investitionen für ein besseres Marken- und Kauferlebnis im Autohaus aufbringen können. Fazit: Händler begleiten zwar den Transformationsprozess zur 360° Customer Journey, aber je weiter dieser voranschreitet, desto mehr verschwinden die Argumente für parallele Systeme.

Mobilitätsbedürfnisse erfordern marktübergreifende Angebote 

Die hier beschriebene Entwicklung führt zu einem Ausbau der Dominanz der Hersteller. Die Konzepte werden allerdings bisher vom Produkt ausgehend gedacht und weniger von den Mobilitätsanforderungen der Kunden. Zwanzig Mega-Städte geben mehr als 500 Millionen Menschen ein Zuhause. Die verpestete Luft und der tägliche Verkehrskollaps lassen aber den Nimbus des Statussymbol Auto gerade dort verblassen. Ungeachtet der mit dem Autofahren verbundenen hohen Emotion, lassen einen die täglichen Staus, die fehlenden Parkplätze oder sogar zu erwartende Fahrverbote und die nicht nutzungsbedingten Standzeiten immer öfter den Besitz eines  eigenen Autos in Frage stellen. On Demand-Angebote, Sharing-Modelle, Mitfahrdienste oder auch das schlichte Nutzen der öffentlichen Verkehrsmittel sind zumindest für Großstädter eine vernünftige Alternative. Die Hersteller haben dies erkannt. Der CEO von Renault z.B. führt im Kontext von Carsharing aus, dass Renault mit einem ganzen Ökosystem von digitalen Plattformen und Partnern zusammenarbeitet. Auch hier werden Verkehrsmittel über die Marktgrenzen miteinander verzahnt. Die App „Mobility Inside.de“ die als Buchungsplattform für Busse und Bahnen die lokalen Apps des ÖVP bündeln wird, ist ein Beispiel für ein standardisiertes Mobilitätsangebot. Am weitesten geht hier wieder die Vision der Plattform Uber. Der CEO von Uber, Dara Khosrawshahi, verbindet eine die Marktgrenzen übergreifende Vision, wenn er ausführt: „Wir verstehen uns als die Mobilitätsplattform, die Autos ebenso wie öffentlichen Transport, Taxis, Leihfahrräder oder Leih-E-Scooter zusammenführt.“ 

Es kann davon ausgegangen werden, dass diese Entwicklungen sich negativ auf die Verkaufszahlen der Autos auswirken wird. Letztlich ist es ein Dilemma. Die erfolgreiche Autoindustrie mit schnellen Modellwechseln, gepaart mit einer Emotionalisierungs-Maschinerie der Marketing- und Vertriebssysteme, pumpt die Märkte mit Autos voll und beschleunigt dadurch negative externe Effekte. Und die Währungen „Zeitverschwendung“ und „fehlende Umwelt-verträglichkeit“ werden diese Entwicklung, trotz der Unterhaltungsmöglichkeiten durch „My Life“, zunehmend abstrafen.  In dieses Bild passt der von EY berechnete Absatzrückgang von weltweit 5 Prozent auf der Basis der 16 größten Autohersteller im ersten Halbjahr. 2019.

Treiber der Margen- und Mengenerosion im Autohandel

Was heißt diese Entwicklung für den Autohandel? In Deutschland folgen derzeit 36.750 Autohäuser und Werkstätten dem historisch gewachsenen Geschäftsmodell. Aber alleine 2018 sind 700 Autohäuser vom Netz gegangen. Sieht man einmal vom Servicegeschäft ab, hier werden noch 15 % Rendite erwirtschaftet, wird es immer schwieriger, mit den angestammten Erlösquellen Auto- (NW & GW) und Ersatzteilverkauf oder Merchandising Geld zu verdienen. Und dies obwohl der Umsatz im Markengeschäft in 2018 um 3,6 Prozent auf 66,45 Mrd. € gestiegen ist. Von einem Umsatz von 10 Mio. € blieben im Schnitt nur 115 Tausend € als Rendite übrig. Ein zentraler Grund für diese niedrigen Renditen sind die Überkapazitäten im Markt und der sich, aufgrund gestiegener Internet-Transparenz weiter verschärfende Preiswettbewerb. Der heutige Kunde erwartet beim Kaufabschluss Rabatte, lt. einer kürzlich veröffentlichten Studie sind dies im Durchschnitt 14 Prozent.  Im Handel mehren sich denn auch die Stimmen, dass die Margen nicht mehr auskömmlich sind, jeder dritte Händler klagt mit Neuwagen kein Geld mehr zu verdienen.

Handlungsoptionen für den Handel

In dieser Gemengelage bleiben dem Autohandel drei Handlungsoptionen, die hier nur angerissen werden können: 

  • Erstens, „Tanzen so lange die Musik spielt“, Effizienzreserven heben und Fixkosten reduzieren. 
  • Zweitens, Attraktivität erhöhen und Kundenbindung sichern
  • Drittens, neue Erlösquellen erschließen. 

Die erste Option mündet in ein Ausstiegsszenario und ist auf Mitnahme ausgerichtet.

Die zweite Option setzt auf eine Neudefinition der Händlerrolle in der Customer Journey, eine enge Verzahnung aller Hersteller- und Handelsaktivitäten (off-und online) in der Kundenansprache und auf neue eigene Angebote für ein breites Kundenerlebnis. Der Fokus des Handels verschiebt sich hin zu Probefahrten, Auslieferungs-Erlebnis, Werkstatt- und Serviceleistungen und flankierende Angebote um die Attraktivität für den Kunden zu erhöhen. Ziel ist die langfristige Bindung des Kunden an das Haus. Dies erfordert nachhaltige Investitionen in Markenpräsentation und Digitalisierung und das Spielen mit den Möglichkeiten der virtuellen und erweiterten Realitäten. Sie bleibt allerdings in den Grenzen des bisherigen Geschäftsmodells. 

Die dritte Option würde eine Erweiterung des Geschäftsmodells erfordern. Horizontal, über eine Art Großhandelsmodell, eine Plattform alles Rund um das Auto selbst zu betreiben. Also eine Verdrängung der Carwow und Co., oder Joint Ventures mit ihnen anstreben. Oder noch weiter gedacht in einer Kern-Region die von Uber formulierte umfassende Mobilitäts-Vision umsetzen. Dies wäre dann die vielleicht notwendige Revolution. 

Das gesamte Marktumfeld wandelt sich in atemberaubender Geschwindigkeit und damit auch die Herausforderungen für den Autohandel. Die Bewältigung der Herausforderungen können nur im Schulterschluss mit Partnern gemeistert werden. Dies gilt insbesondere dann, wenn auch von Handelsseite eine übergreifende Mobilitätsperspektive angegangen wird.   

Zu den Autoren

Dr. Harald Münzberg ist Geschäftsführer der HM Unternehmensberatung GmbH, Jürgen C.F. Steimle ist Inhaber der gleichnamigen Unternehmensberatung. 

 

Kontakt

Experimentierfeld Innovation

Auf die Frage des Zeitmagazins, ob man sich an Abstürze und Niederlagen oder gar Hohn gewöhnt, antwortete Barry Gibb: „Doch, das tut man, Tiefschläge erden einen sogar. Jede Niederlage macht klar, wie kostbar und fragil Erfolg ist. Sich aus dem Abseits wieder ins Rampenlicht zurückzuarbeiten ist auch ein Gefühl das Selbstvertrauen gibt. Es hält dein Ego im Zaum, wenn du ständig mit dem nächsten Absturz rechnest. Obendrein waren wir immer wieder gezwungen, uns neu zu erfinden, was auch kein Nachteil war.“

Dazu gehört auch sich selbst zurückzunehmen, das Rampenlicht anderen zu gönnen. Wie beispielsweise den Song „Immortality“ Celine Dion (1988*) zu überlassen.1 Und, selbst mit 70, bleibt die Sucht einen neuen Nummer 1 Hit zu landen ungebrochen.

Die Fähigkeit, sich neu zu erfinden und sich zurückzuarbeiten sowie die Stärken anderer zu nutzen scheinen zentrale Erfolgsfaktoren zu sein, um sich von anderen Genres, Moden oder den sogenannten disruptiven Geschäftsmodellen zu schützen.

Interessanterweise zählt zu den zentralen Hürden der Erneuerung der eigene Erfolg. Ein Zusammenhang auf den Clayton M. Christensen in seinem Werk „The Innovator’s Dilemma“ hinweist. Das Bestreben der erfolgreichen Unternehmen, das immer bessere Produkt für seine großen Kunden mit Aussicht auf größere Rendite anzubieten, verstellt den Blick auf mögliche Angriffe auf das eigene Geschäftsmodell. Diese Angreifer bedienen nicht selten kleinere Märkte mit Produkten die gut genug sind. Bis sich im Zeitverlauf das „gut genug“ auch für die „etablierten“ Kunden der angestammten einst erfolgreichen Unternehmen für akzeptabel herausstellt. Das Hören auf die Kunden, das immer bessere Produkt erfinden zu wollen oder gar zu müssen, fokussiert die gesamte Organisation und die Investitionsprioritäten auf den bestehenden Markt. Investitionen auf einen kleineren Markt mit geringeren Renditeaussichten zu fokussieren verbietet die Steuerung der etablierten Unternehmen. Das Ergebnis ist die inkrementelle, lineare Verbesserung, die Innovation der kleinen Schritte. Der große Wurf kann in der eigenen Organisation so nicht gelingen. Ein Dilemma für die etablierten und erfolgreichen Unternehmen.

Gelingt der Innovationssprung nur außerhalb der gesetzten Regeln der etablierten Organisation, also außerhalb der definierten und perfektionierten Prozesse des Innovations-Managements und des Marketing? In der Konsequenz in einem neuen Geschäftsmodell mit der „Verordnung“ zu Innovationssprüngen, auch wenn sie das etablierte Geschäftsmodell zerstören. Ist es gerade der Auftrag, sich selbst zu zerstören, bevor es andere tun, der zu bahnbrechenden Innovationen führt? Andere, die die Erfolgsfaktoren der Branche außer Acht setzen, da sie mit einem anderen, nämlich branchenfremden Blick, Angebot und Nachfrage orchestrieren. Mit einer überraschenden neuen Logik die Wertschöpfungskette neu lesen, sie in Teilen gar zerstören, um dadurch neu entstehende Eco-Systeme zu gestalten. Wenn man so will Verträge, Struktur und Hierarchie durch kooperierende Netze ersetzen.

John P. Kotter, Autor von „Accelerate“ sieht in dem Aufbau eines dualen Operating Systems einen möglichen Ausweg aus dem Dilemma. Hierarchie und Prozess-Exzellenz, so seine Beobachtung, behindern Beweglichkeit und Innovation. Ein vernetztes duales Operating-System kann an den Anfängen einer Firma und damit auch an das Unternehmertum anknüpfen. Start-Ups sind beweglich und vernetzte Organisationen. Also geradezu das Gegenteil von großen Unternehmen mit ihren Strukturen und Hierarchien sowie den optimierten Prozessen. Ein duales Operating-System kann die Unbeweglichkeit von gewachsenen Unternehmen zumindest in Teilen beheben.

Nun, eine direkte Verbindung zu den Start-Ups zu suchen, Ihre Erfolgsmuster zu verstehen und auf die eigenen Strukturen zu übertragen, ist ein weiteres Experimentierfeld. In Teilen führt es zum Aufbau von „Innovation-LABs“. In diesen freieren Umgebungen, aber immer noch an die eigene Organisation angebundenen Einheiten, kann auch losgelöst vom eigenen Geschäftsmodell Innovation gedacht werden. In den mitunter kreativ gestalteten Arbeitsumgebungen kommen nicht selten moderne Projektmanagement-Methoden zum Einsatz. Stellvertretend seien hier „Design Thinking“ oder „Scrum“ genannt. Die technokratische Übersetzung der Beobachtung von Arbeitsmustern von (erfolgreichen) Start-Ups in die eigene Forschungswelt und Innovationskultur hat zweifelsohne das Potential den Ideen- und Innovations-Funnel zu füllen. Ob in dieser technokratischen Übersetzung der Arbeitsstile etwas Zerstörerisches oder kreativ Neues entdeckt wird, bleibt abzuwarten. Offensichtlich versuchen Unternehmen mit Hilfe der Kopie dieser Modelle, dem Zufall eine größere Chance zu geben. Auch wenn die Beziehung zum eigenen Geschäftsmodell nicht immer zwingend gegeben ist.

Schließlich besteht die Möglichkeit sich als Risikokapitalgeber an Firmengründungen zu beteiligen. Nicht zwingend an den sogenannten „Einhörner“. Idealerweise an solchen, die das Potential haben, die Wertschöpfungskette der eigenen Kunden nachhaltig zu verändern. Beispiele sind das Metro-Accelerator-Programm oder das Venturing und Emerging oder Bridge Programm der Coca-Cola Company.

Die eigene Lösungskompetenz der Produkte bzw. Dienstleistungen durch Leistungen und Komponenten von Start-Ups aufzuwerten kann zu Wettbewerbsvorteilen führen. Dies gilt insbesondere dann, wenn es Unternehmen gelingt, den Zugang zu den Kunden zu behaupten. Wie die Idee der Metro, mit digitalen Lösungen das Leben der Gastronomen, z.B. in den administrativen Prozessen, einfacher zu machen. Dabei ist zu beobachten, dass sich ganze Branchengrenzen verschieben und Wertschöpfungsketten miteinander verzahnen. Der Innovationsfokus verschiebt sich von der Weiterentwicklung einzelner Produkte oder Komponenten hin zum Entwickeln und Verzahnen von Eco-Systemen sowie dem agilen Nutzen von Wertschöpfungsketten (-glieder). Unternehmen öffnen sich noch stärker als in der Vergangenheit und nutzen das virtuell vorhandene Wissen von Kompetenzzellen, die nicht zwingend vertraglich an das eigene Unternehmen gebunden sind.

So reizvoll die Ansätze sind, sich Modellen anzuschließen, die helfen Ideen zur Marktreife zu führen. Sie sind auch ein Beleg dafür, dass man in den gegebenen Strukturen nicht an die Realisierung von Projekten mit ähnlichen Erfolgsaussichten glaubt. Fehlt in gewachsenen Strukturen eine Kultur zur Innovation?

Der Vorteil eines Funding-Modells, die Unterstützung eines Chancen-Portfolios mit vergleichbar geringen Risiken, aber der Chance auf den Durchbruch eines skalierbaren digitalen Geschäftsmodells, hat aber auch den Nachteil der Diffusion der Aufmerksamkeit. Lenkt die Aufmerksamkeit weg vom Kerngeschäft. Inkubator-Modelle können das Abschwächen aber nicht beheben.

Möglicherweise ist diese Erkenntnis ein Grund dafür, warum Coca-Cola die Marketing-Ressourcen für Innovationen wieder auf die Innovations-Projekte der Getränke-Portfolios fokussiert. Obwohl der Tech-Inkubator „Coca-Cola Founders“ zwei erfolgreiche Start-Ups, Wonolo und Weex ins Leben geholfen hat, verabschiedet sich nun Coke von seinem Inkubator, wie mehrere Medien berichten.

Dennoch bleibt festzuhalten, dass ein ganzheitliches Innovationsverständnis, das die ganze Wertschöpfungskette im Blick behält und zum Aufbau von Plattformen führt, zum zentralen Erfolgsfaktor wird. Eine Entwicklung, die sich beispielsweise bei Amazon-Business abzeichnet. Digitale Kompetenz zum einen und die emotionale Bindung von Partnern und Kunden zum anderen werden zu sich ergänzenden Erfolgsfaktoren. Dies gilt insbesondere bei einer zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten und entmaterialisierten Angebotswelten.

Führungsmodelle, Anreizsysteme und Kulturen zu schaffen, die darauf abzielen Talente zu entwickeln und ihnen die nötigen Freiräume zum Unternehmertum zu geben, bleiben Herausforderungen, die von den Unternehmen und nicht von den Start-Ups zu lösen sind. Es gilt ein Umfeld zu schaffen, dass das Eingehen von Risiken belohnt und Rückschläge oder auch Fehler bis zu einem gewissen Punkt toleriert.

[1] Released 8 June 1988, Writers Barry, Robin and Maurice Gibb

Dieser Artikel ist unter dem Titel „Querdenken erwünscht!“ in Horizont.net (12.02.2017) erschienen.