Digitalisierung Quer gedacht

Digitalisierung ist in aller Munde, ein Hype, und manchmal, gerade deswegen, ist man ein wenig müde, sich den Aufforderungen zur Disruption zu stellen.

Wie dem auch sei, diesem Trend oder besser dieser Reise kann sich niemand entziehen. Deshalb wollen wir hier einmal versuchen die Digitalisierung-Perspektive vom Ziel ausgehend zu betrachten. 

Wir unterstellen einmal, die Digitalisierung ist vollständig erreicht. Jeder  Marktteilnehmer hat vollständigen Zugang zu allen Informationen und freien Zugang zu allen Warenwelten. Die Menschen und Maschinen tauschen sich über ihre Erfahrungen mit (neuen) Produkten in Echtzeit aus. Prozesse sind digitalisiert und automatisiert, Medienbrüche gehören der Vergangenheit an, ganze Wertschöpfungsketten und die sich daraus ergebenden Ökosysteme sind digital miteinander verbunden. Künstliche Intelligenz steuert Angebots- und Nachfrageprozesse. Ein theoretisches, ja experimentelles Szenario.

Wir führen diese Diskussion einmal beispielhaft aus der Perspektive von zwei Branchen, dem Lebensmittelhandel und der -Industrie.

Starten wir das Quer-Denken mit der Lebensmittel-Versorgungskette, dem Fast-Moving-Consumer-Goods (FMCG-) Modellen. Wir stellen uns weiter vor, dass Konsumenten und deren digitale Helfer und Berater ihren Bedarf kennen - in einem Szenario 2030 gibt Nestlé Einblicke in die intelligente Küche[1]- und ihren Einkauf über digitale Plattformen erledigen, sei es über Amazon fresh oder eine international ausgerollte Ocado-Plattform (GB), um nur zwei Beispiele etablierter Plattformen zu nennen. Was würde passieren?

Verdichtung der Sortimente

Obwohl wir heute im deutschen Markt laut GfK 5,5 Geschäfte mit einer Fahrtzeit innerhalb von 5 Minuten erreichen, diese Geschäfte stehen für rund 50 Prozent des gesamten LEH-Umsatzes, wäre in diesem Szenario kein Platz mehr für den stationäre Handel in seiner heutigen Ausprägung.  Gegebenenfalls wäre die letzte Meile über Abholstationen überbrückbar. Der Handel „lebt“ dann von seiner Kompetenz Sortimente zu bilden, seiner Kommissionierungskompetenz und von den Dienstleistungen seines oder des Lieferservices (z.B. getnow.de der Lieferdienst in München oder Berlin oder ein Geschäftsmodell wie Instacart in den USA). Da der Konsument weiß was er will und Anregungen von digitalen Foren, Social Media Kanälen oder Preisvergleichsmaschinen erhält, werden definierte und im Zeitverlauf relativ statische Warenkörbe in optimierten Rhythmen bestellt. Da wir eine Welt vollständiger Information unterstellen, werden sich Preise anpassen. Auch für auf Impulskäufe ausgerichtete Angebote gäbe es keine Begründung. Der Druck auf Line-Extensions würde zunehmen, es käme zu einer Verdichtung der Sortimente. Innovationen wären willkommen, solange sie durch nachhaltige Qualitäts- und Wirkungsverbesserungen geprägt wären. Vorhandene Angebote würde durch das Bessere ersetzt werden. Die Bindung an die „Versorgungs-Marke“ Handel könnte in noch zu errichtenden „Versorgungstempel“ selektiv für Konsumenten als eine Art Erlebnismesse attraktiv sein.

Aus für Line-Extensions und Brand Activation

In dieser hier unterstellten Welt würden auch die Geschäftsmodelle der Industrie neu ausgerichtet werden. Eine Innovationspolitik als Line-Extension-Maschinerie würde als Potential-Ausschöpfungs-Instrument keinen Sinn machen. Eine stärkere Lösungsorientierung bei Produkt-Innovationen würde notwendig sein. Das veränderte Portfolio-Management von Nestlé ist ein Beleg dafür: der Kauf für den auf gesundheitsfördernde Produkte spezialisierten Konzern Atrium Innovations und den Verkauf des amerikanischen Süßwarengeschäfts. Die Instrumente und Ressourcen des Brand-Activation (POS-Marketing) würden so nicht gebraucht werden. Der Besuch der Märkte durch die Außendienstmitarbeiter der Industrie entfiele. Für bestimmte Prozesse (z.B. Launch’s) und Kategorien würden sich neben den Handels-Plattformen „Direct-to-Consumer-Modelle“ der Industrie etablieren. 

Schon heute stellt Unilever in seinem Geschäftsbericht unter der Überschrift „Market Disruptors“ fest, dass Direct-to-Consumer-Modelle schneller auf sich änderndes Konsumentenverhalten reagieren können, aber auch die Absatzkanäle weiter fragmentieren. Diese Abonnement-Modelle sind für Premium-Marken mit starkem Konsumenten-Engagement geeignet. Sie zwingen schon heute die FMCG-Geschäfts-modelle zur Anpassung. 

Agilere Organisationsmodelle

Paul Polman, CEO von Unilever, hält im Geschäftsbericht 2016 fest, dass digitale Technologien jeden Aspekt wie wir leben, arbeiten und einkaufen verändern werden. Und als Folge fordert er schnellere, einfachere und agilere Organisationsmodelle mit Kostenstrukturen, die nur die Kosten zulassen, die Konsumenten zu zahlen bereit sind.

Dabei gilt es die richtige Balance zwischen Effizienzsteigerung und Innovationsfähigkeit zu finden. Patentrezepte gibt es keine, aber Ansätze liegen im Portfolio-Management, dem Bilden von markenzentrierten Organisationseinheiten und dem Aufgreifen der digitalen Möglichkeiten, um das unmittelbaren Konsumerlebnis - dem second moment of truth -  mit einer geschlossenen Customer Journey, der Begegnungen mit der Marke,  anzureichern. Dabei kann die Priorisierung und Neuordnung der Kommunikationsbudgets durch Zero-Based-Budgeting-Ansätze unterstützt werden.  Eine Untersuchung von Morgan Stanley Research betont jedoch den nach wie vor gültigen Erfolgsfaktor der Investitionen durch Werbung und Promotion in die Marke. In dieser Untersuchung von 40 globalen FMCG-Unternehmen kamen die „Investors“ im Durchschnitt auf 5,9 Prozent organisches Wachstum, während die „Cutters“ nur auf 2,5 Prozent verweisen können.[2]

Sehnsüchte der Menschen gestalten

In einer digital zu Ende gedachten Welt werden die Prozesse und Fähigkeiten im Dialog mit den Konsumenten deren Motive, Sehnsüchte und Einstellungen in Produkt-Ideen zu übersetzen noch kritischer als heute schon. 

Nun, es ist klar, dass wir hier Ausprägungen eines extremen Szenarios beschreiben. Aber welche Antworten und Strategien sind heute zu beobachten? Betrachten wir hier einmal stellvertretend die Discounter. Die Strategien zielen darauf ab, die bessere Alternative für den Konsumenten zu bleiben: Hierzu gehört die Modernisierung der Märkte, - Aldi Nord investiert 5 Mrd. Euro in die Erneuerung der Märkte („Aniko“) - das Bespielen der Breite der Kommunikationskanäle und das Schärfen der Sortimente durch Bio, Veganes und die selektive oder zeitlich begrenzte Aufnahme von Herstellermarken sowie den Ausbau der Kostenführerschaft durch Kooperationen und Bündelung auf Seiten der Handelsmarken.

Die hier nur kurz skizzierten Strategien zielen zunächst einmal gegen die konkurrierenden Formate von heute, die Super- und Drogeriemärkte, und gegen das immer stärker wachsende E-Commerce und Home Delivery Geschäfts-Modell. 

Die Super- und Drogeriemärkte haben sich ihrerseits dem E-Commerce geöffnet. Stellvertretend sei hier der Lieferdienst der REWE genannt. Der seine Berechtigung als Multi-Kanalangebot hat. Lionel Souque, CEO der Rewe relativiert die Euphorie: “Auch wir machen keinen Gewinn  mit unserem Lieferservice  und werden das über Jahre nicht tun.” (F.A.Z., 14.10.2017) 

Widerstandsfähigkeit erhöhen

Will man diese Abwehrmaßnahmen in einer Überschrift zusammenführen, dann würden wir den Begriff Resilienz wählen also die Widerstandsfähigkeit und Belastbarkeit des Geschäftsmodells erhöhen. Auch die Veränderungs- und Reaktionsfähigkeit ist ein Arbeitsfeld. Offenheit für Neues, Bereitschaft zur Veränderung und in Teilen auch Des-Investitionsentscheidungen sind notwendig, um sich auf das veränderte Kundenverhalten einzulassen. Ja, integrierte (Cloud basierte) IT-Systeme helfen die heute noch existierenden Medienbrüche und die Intransparenz zwischen organisatorischen Silos zu beheben. Selbst, wenn diese behoben sind, bleibt die wahrscheinlich kritischste Aufgabe bestehen: das Managen und das Übereinanderlegen der alten und neuen Welt. Diese Reise zu organisieren wird zum kritischsten Erfolgsfaktor überhaupt und ist dem hybriden Informations-, Beeinflussungs- und Entscheidungsverhalten der Kunden geschuldet. Trotz digitaler Angebote erleben wir ja beispielsweise Woche für Woche die Ergebnisse einer traditionellen Werbeplanung der Händler und in der Folge Handzettel im Briefkasten. Wir, die Konsumenten, mit ihren demographischen und generationenspezifischen Ausprägungen, lieben das Sowohl-als-auch. Zalando, Amazon, markenspezifische Websites oder eben doch der Supermarkt um die Ecke. Beides prägt noch das Einkaufsverhalten der Kunden. 

Fazit

Es sollte eine Vision, ein Zielfoto für das Geschäftsmodell vorliegen. Möglicherweise helfen auch mutige Szenarien.

Neben dem Zielfoto gilt es erstens eine realistische Einschätzung des Machbaren zu entwickeln und zweitens liebgewonnene Kundenbindungsinstrumente zu überprüfen. Denn es bringt nur wenig, wenn die Produktivität eines Kassen-Scanners durch das Fragen der Kassiererin, ob der Kunde Fußballbilder sammelt oder eine Payback-Karte besitzt konterkariert wird. Fairerweise muss auch festgehalten werden, dass sich Digitales oft der direkten Beobachtung entzieht. So führt Jefrey P. Bezos, CEO von Amazon aus: „But much of what we do with machine learning happens beneath surface. Machine learning drives our algorithms for demand forecasting, product search ranking, product and deals recommendations, merchandising placements, fraud detection, translations, and much more.“[3]

 



[1]Die Nestlé Zukunftsstudie: in Nestle.com

[2]Morgan Stanley Research „Brands are dead? A&P spend remains key in digital word“. November 6, 2017

[3]Letter to the shareholders 2016

Wenn Sie Interesse an den Methoden haben, nehmen Sie bitte Kontakt zu uns auf. 

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Eine leistungs- und gegenleistungsorientierte Preis- und Konditionenpolitik

Optimierungschance der Preis- und Konditionenpolitik

Die Vielzahl von Einflussfaktoren wie z.B. die Konjunktur, die Wettbewerbsintensität sowie die Marke, die Preispunkte und die Menge als Ergebnistreiber sind in ihrer gegenseitigen Abhängigkeit äußerst komplex. Eine Zusammenführung  in eine optimierungsfähige und ausrechenbare Funktion ist ohne das setzen von pragmatischen Annahmen kaum möglich. Ohnehin läge ja die Optimierungsidee nahe, dass es nur einen Zustand anzustreben gilt, und ein Verlassen dieser hypothetischen Position zur relativen Verschlechterung der Position der Verhandlungspartner führt. Ein unrealistisches Vorhaben.

Demgegenüber orientiert sich die Veränderungsrichtung in der Regel am jeweiligen Ergebnisstatus von Kunde und Marke. Kernziel ist es, eine Versachlichung des Jahresgespräches zu erreichen. Über die Preis- und Konditionen-Architektur und Anreizstrukturen soll die Ausschöpfung der Potenziale der jeweiligen Geschäftsmodelle unterstützt werden. Der so verstandene Optimierungsanspruch wird dann aus einer stufenweisen Annäherung der Beseitigung der Schwachstellen des Systems und aus einem Erkenntnisprozess der Anpassungsnotwendigkeit der jeweiligen Führung des Handelskunden gespeist.

Neben diesem „handwerklichen“ Vorgehen entscheidet deshalb über den Einführungserfolg der Mensch. Die Key Account Manager sind es, die den Weg mitgehen müssen. Sie sind es, die die Argumente der Neuausrichtung des Preis- und Konditionensystems aufnehmen und  als Handlungsmaxime leben müssen. Mut und Unterstützung durch das Marketing und dem Management sind wesentliche Erfolgsfaktoren dieses kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Die Neuausrichtung des Preis- und Konditionensystems

In einer Reihe von Preis- und Konditionenprojekten hat sich ein Prozess bewährt, der in sechs Schritten zu einem Strategiekonformen, leistungs- und gegenleistungsorientierten Konditionensystem führt:

Im ersten Schritt wird der Strategierahmen aufgenommen. Im zweiten Schritt werden die Konditionen am Beispiel von ausgewählten Kunden und Marken hinsichtlich ihrer Ist-Strukturen bewertend analysiert. Wesentliche Schwachstellen und Risikofelder werden hier aufgezeigt. Im dritten Schritt wird das Zielsystem vor dem Hintergrund des strategischen Rahmens und der aufgezeigten Verbesserungspotenziale gemeinsam mit dem Key Account Management entwickelt. Kundenindividuelle Überführungsszenarien überprüfen das Zielsystem auf Umsetzbarkeit im vierten Schritt. Im fünften Schritt werden die Ergebnisse in möglichen Einführungsszenarien verprobt. Darauf aufsetzend wird in einem weiteren Schritt das Key Account Management auf die Einführung des “optimierten“ Preis- und Konditionensystems vorbereitet.